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长城汽车的全球化战略从生产到研发再到供应链-【新闻】高压喷嘴

时间:2021/04/29 18:36:24 编辑:

共和国70年的历史,是从落后农业国成长为全球头号工业国的历史。筚路蓝缕,一路走来。不过,给人的感觉,尽管规模上已经领先十几年,但直到最近几年才在制造业上取得了压倒优势。我们往往注重加速发展的结果,而忽略滥觞源起之时,做对了什么。

长城汽车的历史,也似乎从弱小一下子变得强大。不但规模站稳了100万,而且形成了完整的全球生产研发体系。在其弱小的时候,如何在求存的同时,放眼全球?当时如果讲出来,无疑做梦。梦变成现实的过程,却一点也不奇幻。

长城汽车是中国汽车企业中间的异类,甚至在中国品牌中间也特立独行。因为它是彻头彻尾的草根出身,没有任何国资、外资背景。有人称长城既没有“洋味儿”也没有“官气”。更因为它独特的产业布局和雄心勃勃的全球化目标。

生产全球化:表象

没有“靠山”,意味着什么都要靠自己。1990年魏建军入主长城之前,长城汽车从事改装业务。靠改装130轻卡、630面包车和121厢货经营公司,和同时代数千个名不见经传的小作坊没什么不同。

而魏开始掌管长城汽车之后,这家企业好像注入了灵魂,变得狡黠和灵活。没错,就是“狡黠”。魏是做皮卡掘到第一桶金。但当时生产皮卡的也有大小数百家企业,魏却一眼看穿,这里面一个能打都没有,性能和国外同类差距太大。1996年之后,皮卡成了长城汽车的王牌,位居全国第一,这个头衔一直戴到今天,都没有碰到真正的挑战者。当时合资企业都在做“行政轿车”、“公务车”,长城走的是“不对称作战”的路子。路线很难复制,但思路上,长城在弱小时期一直受益。

不过,魏真正发家靠的是SUV。皮卡毕竟是小众市场,而且屡受歧视,直到今年政策才有所松动。2002年第一款SUV赛弗,上市当年就进入全国前三。而2011年的哈弗H6,被誉为“神车”,连续74个月占据销量排行榜第一名,确实是“神迹”。如果一个网球运动员做到这一点,我们可能称其建立了“王朝”。

当然,魏不满足。2017年长城汽车推出WEY品牌,哈弗M、F系列和欧拉品牌相继上市长城汽车产品矩阵得以进一步完善,产品竞争力进一步加强。2019年上半年,长城营收再次突破400亿元。

今年夏天,历时5年的长城汽车俄罗斯图拉工厂建成投产,这是长城在海外首个全工艺主机厂。紧接着,长城汽车重庆工厂也在8月份投产。这是长城第5个全工艺生产基地。

长城汽车拥有保定、徐水、天津、俄罗斯图拉、重庆工厂,正在建设张家港、山东日照、浙江平湖和江苏泰州等全工艺生产基地,与马来西亚、厄瓜多尔、突尼斯、保加利亚等国的KD工厂一起,形成“9+5”的全球化生产格局。

长城汽车1998年开始卖到海外第一辆车,从代理销售,到自建营销体系,从KD工厂到全工艺工厂,长城的海外战略进化节奏明晰。像长城在全球汽车市场低谷时期还敢于大笔投入生产全球化的,很少见。关厂、撤出区域市场,甚至成了一些跨国企业这段时间主要忙活的工作。

众皆返,我独往。长城生产和销售的全球化,只是表象。在其背后,是研发和产业链的全球扩张。长城对此拥有特殊的投资和运营逻辑。

研发全球化:国象

即便在最艰苦、最惨淡的岁月里,长城和魏建军也没有放弃全球化的梦想。身在一隅,心怀天下。要把长城车卖到全世界,要把长城的牌子在全球打响。梦想支配、解释了长城一系列投资、布局的逻辑。

这些年,长城在中国品牌里面,率先实现了研发全球化,甚至走到了市场和生产的前面。我们知道,很多品牌都宣称实现了研发全球布局,但这里面的含金量有天壤之别。

长城的研发投入占比,在2018年重回4%的峰值,与2014年基本拉平。虽然长城成功地将单车价值提上去,实现了整体档次的跃升(WEY品牌功不可没),但是,由于整个市场的内卷,竞争大大加剧。长城的单车利润率也在往下掉,以前是和BBA这样的豪华品牌相提并论,现在也大大降低了。

因此实际上,长城拿出了更多的毛利润进行研发投入。简单说,长城是按照棋子价值来进行布局的,更像是国象而非围棋。

在日本,长城拥有“长城日本技研株式会社”,该研发中心专注于整车造型和内外饰设计。

在美国洛杉矶、印度班加罗尔、韩国京畿道以及德国慕尼黑,长城分别设立了研发中心,分别专注于自动驾驶、新能源控制器、前沿电池材料以及燃料电池的研发。

硬件是很容易说清楚的,长城在国内也拥有类似的机构,也在做类似的开发,为什么还要花大价钱在国外进行实质性研究?

如果你去过奥地利考廷布伦市的长城研发中心,就会发现,该中心聚集了一大批电机和控制器专家团队。该团队正致力于提升长城新能源车的操控和驾驶性能。

也就是说,他们的工作,更关注车主的实际驾乘感受,而非纸面数据。奥地利被称为“汽车硅谷”,汽车产业发达,研发人才集中,聚集了700多家企业,从业人员37万,相当于总人口的11%。他们有40%人员从事研发,这个比例也是不可思议的高。

要让这些人才为我所用,除了个别高管,不能都搬到中国去。在当地建立研发机构,就变得必要。而且,人才需要创造氛围、土壤、交流机会,还需要打磨,提升水平。到2020年,长城在奥地利研发中心的投资将超过2000万欧元。长城已经尝到引进海外智慧的甜头。

长城汽车构建起以保定总部为核心,涵盖欧洲、亚洲、北美的全球研发布局。海外研发中心大多从事专业性强的辅助工作,量产车型最终要出自国内,比如保定市的哈弗技术中心。该中心投资50亿元拥有海内外专家1000多人,涵盖整车研发全链条设计能力。

其中就包含国内首创的整车和零部件BRS试验室。通过对温度、声学、振动环境条件控制,开展NVH评价校正。用户对NVH的感受是最直接的。长城对NVH的标校能力,在国内名列前茅。

而长城还拥有风洞、高海拔试验室等,少有整车厂置办齐一整套。长城在研发上的慷慨和营销费用上的吝啬形成鲜明对比,其中魏建军起到主导作用。

供应链全球化:收放

长城供应链整合过程是值得研究的。从手工运算、小软件辅助编制、发放,到搭建MES、ERP等系统,再到启动大供应链系统,实现端到端的规划设计,当前进化到数字供应链、智能供应链阶段。进化速度和投入资源,都远快于行业的平均水平。

长城整车的零部件,有50%-60%的自产率,在当今供应链扁平化的大潮中,长城特立独行。长城当然可以和大多数整车企业一样,在关键零部件上采购跨国供应商产品,但这样一来,关键技术受制于人,而且大部分毛利润也都留在Tier1供应商那里。魏建军在法兰克福称,“像变速箱壳体、发动机缸体这些基础的东西,我们都是自己做。”

长城打造的是丰田的雁阵模式。旗下众多事业部、子公司对主机厂供货的同时,对外接单,强化低成本运行能力,建立应对不同企标数据库,同时打造出富有竞争力的子公司体系。

长城的成本控制能力,有很大一部分来自对供应链控制本身。而且,长城避免了压榨供应商(因为相当于自己榨自己)。

去年夏天,长城剥离了旗下零部件公司,变为投资控制,后者开启独立市场化运营。这样做的前提,是长城实现了关键技术的产业化能力。控股旗下的零部件体系的优势,同样在于低成本和高效率。

魏建军称之为“分灶吃饭,才能继续提升竞争力。”长城控股的零部件公司从动力总成到内外饰,再到新能源技术,无所不包。

长城并未因此损伤自己的整合能力,魏声称,“现在我们开发一款车,不出保定就能做完”。

长城旗下的蜂巢易创(动力总成公司)着眼于全球化,从传统动力、混合动力、P2、P4、P0以及纯电动、氢能源都有相应布局。而长城对氢动力的投入,在国内企业无出其右。不光是“蜂巢易创”,长城还拥有一家名为“未势能源”子公司,主研氢能,涵盖燃料电池、储氢、供氢系统、加氢站等解决方案。长城因为在氢能上的进展,成为唯一加入国际氢能委员会的中国车企。

长城汽车操持供应链扁平化,在主机厂里基本上是最晚的。子公司放出去都能独当一面,甚至拥有杀手锏。而且,长城仍然保持控股。放得出去,收得回来。长城也是国内首家上线APS系统的主机厂,在供应链协同上,长城花了大心思、动了大手术、赚了大笔钱,竞争力可想而知。和一股脑外采的“扁平化”,还真不一样。

让我们回到开始,也让长城回到梦开始的地方。在只有数万辆产能、只有SUV和皮卡两个当时小众产品的时候,长城都没有自限“行为边界”,它的运营版图始终是整个世界。那时所谓的海外业务,还八字没一撇。在海外卖掉几辆车就叫“全球化”?现在嘲笑长城的言论已经收声,而长城的全球化战略还在路上。长城的海外市场重点仍在欧洲、美国和中东,这和研发布局大体重合。

在将来,魏建军办公室的地球仪,可能需要个头更大一点的,以方便看清部署的细节。

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